Quelle est la taille idéale d’une équipe ?
Cette question est souvent sous-estimée au moment de la constitution d’une équipe, mais la taille de l’équipe peut affecter considérablement ses performances.
Jeff Bezos, fondateur d’Amazon, a inventé la règle des « deux pizzas » : l’idée étant que chaque équipe doit être suffisamment petite pour pouvoir être nourrie avec deux pizzas.
La taille optimale de l’équipe dépend, dans une certaine mesure, des objectifs et de la fonction de l’équipe, mais les recherches de Meredith Belbin nous donnent des pistes importantes en ce qui concerne la taille de l’équipe.
Définition des termes Équipe et Groupe
Équipe : Meredith Belbin définit une équipe comme
un nombre réduit de personnes sélectionnées pour travailler ensemble dans un objectif commun de telle manière que chaque personne puisse apporter une contribution particulière.
Groupe : en revanche, un groupe est un nombre de personnes qui sont réunies dans un but commun, mais qui sont trop nombreuses pour que des relations de rôle en équipe se forment.
Les Groupes et les Équipes se comportent différemment
Plus le groupe est grand, plus les pressions vers la conformité sont fortes. Et plus la structure du groupe est forte, moins les gens ont la possibilité d’exprimer leur désaccord.
D’autre part, si les groupes ne sont pas structurés, les membres du groupe deviennent anonymes. Dans un contexte professionnel, cela signifie probablement que nous ne récoltons pas tous les avantages des forces individuelles.
- L’effet Ringelmann explicite la relation inverse qui existe entre la taille du groupe et la contribution individuelle à la réalisation d’une tâche.
En d’autres termes, à mesure que les effectifs du groupe augmentent, les membres de ce groupe deviennent moins productifs. Les groupes perdent leur motivation (appelée paresse sociale) et leur coordination. Chaque personne déploie beaucoup moins d’efforts qu’elle ne le ferait si elle travaillait seule, croyant que d’autres prendront le relais. Le groupe devient ainsi de plus en plus inefficace.
- Forsyth (2006) a démontré que la paresse sociale pouvait être contrée (et ainsi la performance individuelle décuplée) en fixant des objectifs clairs et stimulants, et en identifiant les forces des individus afin que chacun se perçoive comme indispensable à la performance du groupe.
Cependant, plus le groupe est grand, plus il devient difficile d’identifier et de séparer les points forts de manière significative. Et même si le groupe possède les capacités et l’expertise requises pour une tâche donnée, il peut ne pas être en mesure de coordonner efficacement ses efforts.
Les groupes d’une dizaine personnes
Au cours de ses dix années de recherche au Henley Management College, le Dr Meredith Belbin a expérimenté des groupes de dix ou onze membres – un nombre qui, espérait-il, permettrait la diversité sans réduire l’identité du groupe.
Les groupes ont participé à l’exercice de management des cadres (Executive Management Exercise), un jeu intensif de management interactif qui met en jeu un certain nombre de compétences en management. La performance dépendait non seulement de la performance interne de chaque groupe, mais également de la performance des autres groupes.
Le Dr Belbin a découvert qu’un groupe de cette taille atteignait ses limites lors de tables rondes destinées à élaborer des plans et des politiques en vue de prendre des décisions. Il devenait difficile d’accorder à chaque personne un temps d’antenne suffisant dans les discussions sans rallonger le processus de prise de décision ou en réduisant l’efficacité.
Les équipes de taille moyenne
Le Dr Belbin a commencé à expérimenter en réduisant la taille des équipes.
Même avec des équipes de huit personnes, ils ont constaté qu’un certain nombre d’équipes de l’EME avaient tendance à être dominées par deux, trois ou quatre membres. Un ou deux autres travaillant à la périphérie tandis que le reste était désengagé et insatisfait.
En bref, les équipes de huit personnes se situent quelque part entre un groupe de commandement idéal et une équipe plus petite et plus intime, mais ne sont pas en mesure de tirer les avantages de l’une ou l’autre de ces configurations.
Des équipes plus petites
Lorsque les chercheurs do Henley College réduisirent le nombre de membres à six, l’équipe devint bien plus stable. (Des équipes de sept opposées à des équipes de six n’ont pas pu tirer le meilleur parti de leur « avantage » numérique.) Mais s’il y a neuf rôles en équipe, pourquoi cela fonctionnait bien ?
En fait, un plus grand nombre de membres nécessite une structure – un président approprié et chaque personne jouant un rôle en équipe défini. Il s’agit d’un ensemble de critères difficiles à remplir pour des équipes en situation réelle.
En revanche, une équipe de six personnes peut couvrir un large éventail de compétences techniques et de rôles en équipe, chaque personne « doublant » les rôles, de sorte qu’avec la bonne composition, l’équilibre est idéal.
Étant donné que la plupart d’entre nous ont plus d’un rôle en équipe marqué (i.e: fort/important/naturel) qui peut être joué à bon escient, cette situation est plus réaliste et faisable dans de vraies équipes.
Il est remarquable que, pendant une période d’au moins une décennie, six membres fut le nombre qui s’est avéré, d’après les preuves internes de Henley, le plus approprié pour permettre à une équipe de direction de s’occuper avec succèes d’un problème complexe.
Des équipes de quatre membres
Si « plus petit semble mieux », comment les équipes de quatre s’en sortent-elles par rapport aux équipes de six ?
Les recherches de Meredith Belbin ont utilisé un autre jeu, Teamopoly, une variante du Monopoly dans laquelle la propriété ne pouvait changer de mains qu’à la suite d’une vente aux enchères, d’un appel d’offres ou d’une négociation.
Les chercheurs ont augmenté la pression sur chaque équipe en les limitant à quatre membres au lieu de six.
Équipe de 4 membres : les résultats
Concernant les relations entre les membres
Les équipes de quatre personnes étaient moins bien armées pour résoudre des problèmes complexes, mais les équipes ont atteint un degré d’intimité, d’implication et d’engagement que les équipes de six personnes ne pouvaient égaler.
Comme l’a commenté Meredith, « S’ils s’entendaient bien, ils étaient harmonieux et positifs sur tous les fronts ; mais là où les relations ne fonctionnaient pas, les contre-courants semblaient immensément compliqués.
Concernant la stratégie
En termes de performances, chaque entreprise gagnante a commis au moins une erreur stratégique majeure, par rapport aux équipes de six personnes participant à l’EME. Il était plus facile d’atteindre l’équilibre avec des équipes de six personnes.
Concernant le leadership
Avoir six personnes dans une équipe nécessitait un président (et un certain niveau de formalité). D’un autre côté, avoir quatre personnes se transformait souvent en un groupe sans chef, qui devenait instable dans les moments de crise. En tant que tel, il dépendait davantage de la complémentarité des rôles en équipe pour réussir.
Dans une équipe de quatre personnes où le leadership tournant était bien intégré et pratiqué efficacement, ces effets négatifs auraient pu être transformés en effets positifs.
Ne faites pas des équipes trop petites
En équipes de quatre ou plus, l’équipe a sa « vie propre ». Ses membres peuvent changer sans que l’intégrité ou la structure de l’équipe ne soit menacée.
Cependant, dans une équipe de trois personnes, ce n’est pas le cas. Les personnalités ont un plus grand impact sur la prise de décision. L’équipe est plus vulnérable, car même de petits changements peuvent affecter sa cohésion.
La taille de l’équipe : un « compromis entre des forces contradictoires »
Comme l’écrit Meredith Belbin dans « Management Teams: Why They Succeed or Fail « , la taille idéale d’une équipe « est une question de compromis entre des forces contradictoires ».
- Nous avons besoin : d’un nombre suffisant de membres dans l’équipe pour assurer la diversité des comportements (équilibre des rôles en équipe), de connaissances, d’expérience et de capacités.
- Les chiffres peuvent être gonflés dans le but de s’assurer que tous les individus ou départements concernés sont représentés de manière adéquate.
- Cependant, pour une équipe efficace, il est important de « réduire le bruit » et de maximiser l’implication en gardant des équipes petites.
En résumé
La taille idéale d’une équipe est une question de compromis entre des forces contradictoires.
D’une part, il est nécessaire d’élargir la composition, en apportant toute la gamme des connaissances, de l’expérience et des capacités.
Le souhait d’individus ou de représentants de participer par le biais de consultations ou l’opportunité politique d’obtenir l’engagement de tous les départements sont parmi les nombreuses pressions qui opèrent pour gonfler les chiffres.
Pourtant, d’un autre côté, il est nécessaire de réduire le bruit et de maximiser l’implication et l’efficacité individuelle en gardant une petite équipe.
Meredith Belbin dans son livre Management Teams