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Taille de l’équipe – Comment bien faire les choses ?

Quelle est la taille idéale de l’équipe ?

Cette question est souvent négligée lors de la constitution d’une équipe, mais le nombre peut affecter considérablement les performances de l’équipe.

Jeff Bezos, fondateur d’Amazon, a inventé la règle des « deux pizzas » : l’idée que chaque équipe doit être suffisamment petite pour pouvoir être nourrie avec deux pizzas.

La taille optimale de l’équipe dépend, dans une certaine mesure, des objectifs et de la fonction de l’équipe, mais les recherches de Meredith Belbin nous donnent des pistes importantes en ce qui concerne la taille de l’équipe.

Premièrement, il est peut-être important de définir une équipe.

Équipe : Meredith Belbin définit une équipe comme un nombre limité de personnes sélectionnées pour travailler ensemble pour un objectif commun d’une manière qui permet à chaque personne d’apporter une contribution distincte.

Groupe : en revanche, un groupe est un nombre de personnes qui sont réunies dans un but commun, mais qui sont trop nombreuses pour que des relations de rôle en équipe se forment.

Les groupes et les équipes se comportent différemment

Plus le groupe est grand, plus les pressions vers la conformité sont fortes. Et plus la structure du groupe est forte, moins les gens ont la possibilité d’exprimer leur désaccord.

D’autre part, si les groupes ne sont pas structurés, les membres du groupe deviennent anonymes. Dans un contexte professionnel, cela signifie probablement que nous ne récoltons pas tous les avantages des forces individuelles.

L’effet Ringelmann explique la relation inverse entre la taille du groupe et la contribution individuelle à la réalisation d’une tâche.

En d’autres termes, à mesure que les effectifs du groupe augmentent, les membres de ce groupe deviennent moins productifs. Les groupes perdent leur motivation (appelée paresse sociale) et leur coordination. Chaque personne déploie beaucoup moins d’efforts qu’elle ne le ferait si elle travaillait seule, croyant que d’autres prendront le relais. Le groupe devient ainsi de plus en plus inefficace.

Forsyth (2006) a démontré que la paresse sociale pouvait être contrée (et la performance individuelle stimulée) en fixant des objectifs clairs et stimulants, et en identifiant les forces des individus afin que chacun se perçoive comme indispensable à la performance du groupe.

Cependant, plus le groupe est grand, plus il devient difficile d’identifier et de séparer les points forts de manière significative. Et même si le groupe possède les capacités et l’expertise requises pour une tâche donnée, il peut ne pas être en mesure de coordonner efficacement ses efforts.

Syndication

Au cours de ses dix années de recherche au Henley Management College, le Dr Meredith Belbin a expérimenté des syndications de dix ou onze membres – un nombre qui, espérait-il, permettrait la diversité sans réduire l’identité du groupe.

Les syndications ont participé à l’Exercice de gestion exécutive (EME), un jeu de gestion interactif à haute intensité qui a démontré un certain nombre de compétences en gestion. La performance dépendait non seulement de la performance interne de chaque syndication, mais de la performance des autres.

Le Dr Belbin a découvert qu’un groupe de cette taille atteignait ses limites lors de tables rondes destinées à élaborer des plans et des politiques en vue de prendre des décisions. Il est devenu difficile de donner à chacun suffisamment de « temps d’antenne » dans les discussions sans prolonger indûment le processus de prise de décision ou réduire l’efficacité.

Des équipes de taille moyenne

Le Dr Belbin a commencé à expérimenter en réduisant la taille des équipes. Même avec des équipes plus grandes que huit personnes, ils ont constaté qu’un certain nombre d’équipes de l’EME avaient tendance à être dominées par deux, trois ou quatre membres. Un ou deux autres travailleraient à la périphérie et le reste serait désengagé et insatisfait. La taille idéale se situe entre un groupe de commandement idéal et une équipe plus petite et plus intime.

Des équipes plus petites

Lorsque les chercheurs ont réduit le nombre à six, l’équipe est devenue plus stable. (Des équipes de sept opposées à des équipes de six n’ont pas pu tirer le meilleur parti de leur « avantage » numérique.) Mais s’il y a neuf rôles d’équipe, pourquoi était-ce le cas ?

Eh bien, un plus grand nombre nécessitait une structure – un président approprié et chaque personne jouant un rôle d’équipe défini. Il s’agit d’un ensemble de critères difficiles à remplir pour de vraies équipes.

En revanche, une équipe de six personnes pouvait couvrir un large éventail de compétences techniques et de rôles d’équipe, chaque personne « doublant » les rôles, de sorte qu’avec la bonne composition, c’était bien équilibré. Étant donné que la plupart d’entre nous ont plus d’une force de rôle d’équipe qui peut être jouée à bon escient, cela est plus réaliste et réalisable pour de vraies équipes.

Il n’est pas sans importance que, pendant une période d’au moins une décennie, six soient restés le nombre qui s’est avéré, d’après les preuves internes de Henley, le plus approprié pour permettre à une équipe de direction de s’attaquer à un problème complexe.

Des équipes de quatre

Si « plus petit est mieux », comment les équipes de quatre s’en sortent-elles par rapport aux équipes de six ?

Les recherches de Meredith Belbin ont utilisé un autre jeu, Teamopoly, une variante du Monopoly dans laquelle la propriété ne pouvait changer de mains qu’à la suite d’une vente aux enchères, d’un appel d’offres ou d’une négociation.

Les chercheurs ont augmenté la pression sur chaque équipe en les limitant à quatre membres au lieu de six.

  •  Des relations

Le résultat? Les équipes de quatre personnes étaient moins bien équipées pour résoudre des problèmes complexes, mais les équipes ont atteint un degré d’intimité, d’implication et d’engagement que les équipes de six personnes ne pouvaient égaler.

Comme l’a commenté Meredith, « S’ils s’entendaient bien, ils étaient harmonieux et positifs sur tous les fronts ; mais là où les relations ne fonctionnaient pas, les contre-courants semblaient immensément compliqués.

  •    Stratégie

En termes de performances, chaque entreprise gagnante a commis au moins une erreur stratégique majeure, par rapport aux équipes de six personnes participant à l’EME. Il était plus facile d’atteindre l’équilibre avec des équipes de six personnes.

  •    Leadership

Avoir six personnes dans une équipe nécessitait un président (et un certain niveau de formalité). D’autre part, quatre personnes se transformaient souvent en un groupe sans chef, qui devenait instable dans les moments de crise. En tant que tel, il dépendait davantage de la complémentarité des rôles en équipe pour réussir.

Dans une équipe de quatre personnes où le leadership en rotation était compris et pratiqué efficacement, ces effets négatifs auraient pu être transformés en positifs.

Ne faites pas des équipes trop petites

En équipes de quatre ou plus, l’équipe a sa « vie propre ». L’adhésion peut changer sans menacer l’intégrité ou la structure de l’équipe.

Cependant, dans une équipe de trois personnes, ce n’est pas le cas. Les personnalités ont un plus grand impact sur la prise de décision. L’équipe est plus vulnérable, car même de petits changements peuvent affecter sa cohésion.

La taille de l’équipe : un « compromis entre des forces en conflit »

Comme l’écrit Meredith Belbin dans Management Teams: Why They Succeed or Fail, la taille idéale d’une équipe « est une question de compromis entre des forces en conflit ».

Nous avons besoin d’un nombre suffisant de membres de l’équipe pour assurer la diversité des comportements (équilibre des rôles dans l’équipe), des connaissances, de l’expérience et des capacités.

Les chiffres peuvent être gonflés dans le but de s’assurer que tous les individus ou départements concernés sont représentés de manière adéquate.

Cependant, pour une équipe efficace, il est important de « réduire le bruit » et de maximiser l’implication en gardant des équipes petites.

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