7 cas où l’équilibrage des équipes ne fonctionne pas

Je discutais récemment avec un client de l’équilibrage des équipes. Lorsque j’ai commencé à l’interroger sur ses équipes et ses objectifs, une évidence est rapidement apparue.

Ils cherchaient à équilibrer leurs équipes car ils pensaient que c’était la raison d’être de Belbin.

Ils s’attendaient à équilibrer les équipes en termes de rôles d’équipe, puis à observer la magie opérer.

Malheureusement, ce n’est pas tout à fait le cas.

Au cours de ses recherches approfondies sur les équipes, le Dr Meredith Belbin a découvert des groupes de comportements clés nécessaires à la progression de l’équipe. Il a appelé ces groupes « rôles d’équipe ».

Le Dr Belbin a découvert que c’était la combinaison de ces rôles d’équipe, et non l’intelligence ou d’autres facteurs, qui permettait aux équipes de réussir.

Des études ultérieures ont confirmé que la diversité cognitive est essentielle à la performance d’une équipe.

Mais l’équilibrage des équipes n’est pas toujours la solution miracle. Pourquoi ?

Examinons quelques situations potentielles où l’équilibrage de l’équipe ne sera pas efficace.

1. Lorsque l’équilibre ne correspond pas aux objectifs de l’équipe

Cela paraît évident, mais l’équilibrage de l’équipe ne fonctionnera pas si l’équipe n’a pas réellement besoin d’équilibrer les rôles.

Le point de départ doit être la raison d’être de l’équipe : son objectif. Que doit-elle faire ? Quels comportements sont nécessaires pour atteindre cet objectif ?

Une équipe de projet peut avoir besoin de nombreux apports créatifs de la part des Explorateurs-Réseauteurs et des Concepteurs au début. À mesure que le projet progresse, différentes contributions peuvent être requises : les Analystes-Stratèges et les Organisateurs pour planifier, puis les Perfectionneurs pour assurer le contrôle qualité à la fin.

La diversité comportementale est donc nécessaire, mais l’équipe n’a pas nécessairement besoin de toutes les contributions en même temps.

Si l’équipe conserve les « Concepteurs » pendant toute la durée du projet, ils risquent de se désengager et de quitter le projet, car ils ne mettent plus en valeur leurs points forts. De plus, ils risquent de passer à côté d’autres occasions de briller et de générer des idées pour de nouveaux projets au sein d’autres équipes.

2. Quand l’équipe n’est pas vraiment une équipe

On utilise parfois le terme « équipe » pour désigner les personnes d’un même service ou qui partagent un espace de travail.

Mais en réalité, une équipe est bien plus que cela. C’est un groupe de personnes partageant un objectif commun et travaillant vers un but commun.

Une équipe commerciale, par exemple, est en réalité, le plus souvent, un groupe d’individus ayant des objectifs individuels : leurs objectifs de vente.

Comme le dit Belbin, on trouve souvent de nombreuses personnes possédant les compétences d’un Explorateur-Réseauteur dans ce type de poste. Les Explorateurs-Réseauteurs sont des vendeurs nés : extravertis, enthousiastes et doués pour établir des relations.

Faut-il ajouter des Analystes-Stratèges, des Organisateurs et des Perfectionneurs, simplement par souci d’équilibre ? Probablement pas. Il est peu probable qu’ils soient adaptés au poste, ou qu’ils y prennent beaucoup de plaisir.

Imaginons que nous ayons affaire à une véritable équipe, et que tous les rôles soient représentés d’une manière ou d’une autre. Dans quelles circonstances l’équilibre peut-il encore être insuffisant ?

3. Lorsque la conscience de soi fait défaut

De nombreux tests de personnalité ou tests psychométriques reposent sur l’auto-évaluation, demandant aux participants d’évaluer leurs propres points forts. Cette approche repose fortement sur la conscience de soi, qui peut varier considérablement d’une personne à l’autre et ne pas refléter la perception des autres membres de l’équipe.

Lorsque vous rassemblez toutes ces « données », vous obtenez non pas une base de données probantes, mais un ensemble d’opinions subjectives (éventuellement ambitieuses).

Transposez ces « erreurs » de jugement à l’évaluation de l’équipe et vous risquez de ne pas obtenir une équipe équilibrée du tout ; simplement quelque chose qui en a l’apparence, mais qui ne fonctionne pas bien en réalité.

Belbin est différent car nous collectons des données auprès du reste de l’équipe, ce qui permet d’analyser les points forts de chaque personne dans leur ensemble.

4. Quand les autres ne connaissent pas les points forts de l’équipe

Nous devons connaître nos propres contributions au rôle d’équipe, ainsi que les points forts de ceux qui nous entourent. Autrement dit, pour être vraiment efficace, une équipe doit être un réseau de points forts disponibles et mobilisables en cas de besoin.

Par exemple, un coordinateur performant peut s’appuyer sur un Perfectionneur performant pour relire un document avant son envoi. Mais savent-ils qui est le mieux placé pour jouer ce rôle et ce qui motive cette personne ?

C’est là qu’intervient le rapport d’équipe Belbin. Il analyse les équipes afin de suggérer la contribution de chacun et les points faibles potentiels. Cela permet à l’équipe de collaborer plus efficacement et de garantir une gestion constructive des conflits (ou simplement des différences d’approche).

5. Lorsque l’apprentissage n’est pas intégré

Il ne suffit pas de remettre aux équipes leurs rapports Belbin et de les leur envoyer. Pour faciliter leur réussite au quotidien, il est nécessaire de leur proposer un langage courant pour décrire leur façon de travailler.

En d’autres termes, les interventions en équipe sont à vie, et pas seulement pour les absences. Nous savons que l’apprentissage doit être utilisé et appliqué, sous peine de se perdre.

Une étude récente sur Belbin menée dans une université du Pays basque comprenait un processus d’apprentissage réflexif au cours duquel les membres de l’équipe réfléchissaient à leur propre contribution à différentes étapes du travail de groupe et partageaient leurs réflexions avec le personnel.

Les résultats ? Non seulement une meilleure performance de l’équipe, mais aussi une meilleure assiduité et un meilleur engagement, ainsi que de meilleures relations avec les membres de l’équipe et le personnel. Vous pouvez en savoir plus sur l’étude en nous contactant.

6. Lorsque l’équipe est trop grande

La taille de l’équipe était un élément important de l’étude du Dr Belbin sur les équipes. Il a mené de nombreuses expériences avec différentes tailles d’équipe et a retenu quatre comme nombre idéal.

Selon lui, cette taille était suffisante pour que tous les rôles d’équipe soient représentés si nécessaire (puisque chacun peut jouer plusieurs rôles) et suffisamment réduite pour que des liens solides se tissent, tout en maintenant un certain niveau de structure et de formalité. Un nombre pair signifiait avant tout que personne n’avait de voix prépondérante ; les équipes devaient donc rechercher un consensus par la discussion.

La plupart des « équipes » que nous rencontrons sont beaucoup plus grandes. Comme mentionné précédemment, elles peuvent parfois englober des services entiers. Ce ne sont pas de véritables équipes, ce sont des groupes, et la psychologie des groupes est très différente.

Au sein des groupes, il est plus difficile de faire entendre certaines voix et les comportements tendent vers le conformisme.

Même si les rôles d’équipe sont équilibrés dans l’ensemble, il peut être difficile de former des réseaux de forces efficaces.

7. En l’absence d’exemples probants

Votre rapport Belbin Individuel vous indiquera un score pour chaque rôle d’équipe. Il s’agit d’un score en centile sur 100, qui mesure notre force dans ce rôle par rapport à tous les autres.

Une personne se situant dans le 85e percentile pour le poste de coordinateur est susceptible d’être plus performante dans ce rôle qu’une personne se situant dans le 60e percentile. Un coordinateur plus performant pourrait afficher davantage de comportements de coordinateur. (Rappelez-vous que chaque rôle d’équipe est un groupe). Il pourrait exprimer plus clairement ses points forts et gérer plus efficacement les faiblesses associées à son rôle afin de minimiser l’impact sur l’équipe.

En règle générale, une personne se situant au 80e percentile ou au-dessus est considérée comme un excellent exemple du rôle.

Si nous constituons une équipe équilibrée composée de personnes qui sont des exemples médiocres de leurs rôles d’équipe, nous n’atteindrons pas une performance élevée uniquement sur la base de l’équilibre des rôles d’équipe, car les contributions ne sont pas aussi efficaces.

Dans ce cas, l’apprentissage du rôle est nécessaire : comment peuvent-ils perfectionner leurs points forts ? Comment peuvent-ils s’assurer que les autres les voient aussi ? Leurs faiblesses les freinent-elles et, si oui, comment les gérer plus efficacement ?

La diversité comportementale est une condition préalable à la réussite… mais l’équilibre seul ne suffit pas à la garantir.

Nous devons :

• examiner la mission de l’équipe et, en conséquence, le moment opportun pour chaque contribution.
• nous assurer qu’il s’agit d’une « vraie équipe » et non d’un groupe, mais d’une petite unité partageant un but et des objectifs communs.
• collecter des données utiles qui reflètent la situation réelle sur le terrain et compensent les limites de notre conscience de soi.
• intégrer l’apprentissage des rôles en équipe, permettant à chacun de développer et de cultiver ses points forts, de les exprimer et de créer des réseaux de compétences au sein de ses équipes.

connaissez-vous les points forts de votre équipe ? Sait-elle à qui faire appel ?

Si le travail d’équipe vous tient autant à cœur que nous, devenez accrédité Belbin :

#ThinkTeamsUseBelbin #TeamBalance #SelfAwareness #TeamObjectives