Dans ce dernier article de notre série en réponse au rapport de McKinsey intitulé « Go, teams », nous examinons comment instaurer des changements durables qui transforment véritablement le fonctionnement des équipes.
(Retrouvez le premier article de cette série – sur le syndrome d’Apollo – ici, et le second – sur la détection des angles morts au sein des équipes – ici.)
L’importance de la réflexion grâce au diagnostic d’équipe
Selon McKinsey, le travail d’équipe est un enjeu stratégique pour l’entreprise.
Les dirigeants ont tout intérêt à aider leurs équipes à mieux collaborer, car nous savons qu’un travail d’équipe efficace favorise une performance accrue.
La solution, d’après l’étude ?
Un diagnostic d’équipe permettant aux membres de comprendre l’impact de leurs « mentalités et comportements » sur le groupe.
Ce diagnostic peut servir à élaborer une charte définissant les modalités de collaboration de l’équipe.
Belbin est avant tout un outil d’équipe
Il a été développé comme outil de diagnostic grâce aux recherches menées pendant près de dix ans par le Dr Meredith Belbin sur les équipes – pourquoi certaines réussissent et d’autres échouent.
De ce fait (et contrairement à de nombreuses mesures de la personnalité), la dynamique d’équipe est au cœur de son approche.
Il se concentre sur les comportements observables nécessaires à la progression de l’équipe, plutôt que sur les traits de personnalité individuels.
Si les mesures de la personnalité (et autres mesures centrées sur l’individu) peuvent être utiles pour le coaching individuel, il est parfois difficile d’extrapoler les résultats et de les appliquer au contexte d’une équipe, afin d’obtenir des résultats concrets.
Les rôles d’équipe Belbin partent de l’équipe, en lui fournissant un langage pour décrire sa collaboration, ses forces et ses faiblesses potentielles.
Pérenniser les changements
Une fois que les équipes ont compris les changements nécessaires, comment garantir la pérennité des progrès et éviter le retour aux anciennes habitudes de travail ?
Selon McKinsey, la réévaluation constante est essentielle.
« Plus les équipes prennent le temps de prendre du recul et de réfléchir, plus les nouveaux comportements ont de chances de devenir la norme.»
Pour obtenir l’adhésion nécessaire à la responsabilisation et, par conséquent, à un changement durable, il est crucial que les solutions émanent de l’équipe dans son ensemble.
Nous manquons souvent de conscience de soi (self-awareness)
De nombreux outils reposent uniquement sur l’auto-évaluation, or la plupart d’entre nous ne sont pas très conscients d’eux-mêmes.
Par conséquent, les perceptions erronées individuelles se répercutent sur le diagnostic d’équipe, faussant ainsi les résultats.
Lorsque des personnes font appel à Belbin, déçues par d’autres outils, c’est le principal reproche qu’elles nous adressent : ces outils étaient certes utiles pour une journée de team building, mais finalement superficiels, sans véritables enseignements.
Lorsque des outils d’évaluation à 360° distincts sont utilisés, leur portée peut être vaste et leur analyse complexe, ce qui nuit à l’amélioration concrète des comportements d’équipe.
Belbin se situe à mi-chemin entre les deux
Cette approche se concentre exclusivement sur les comportements au travail et s’appuie sur les témoignages de tous les membres de l’équipe.
Outre leur propre perception, chaque membre de l’équipe reçoit des retours d’observation de la part des autres, ce qui permet d’avoir une vision réaliste de l’impact de ses comportements sur autrui.
Ce « retour à la réalité » est essentiel car, comme le suggère McKinsey, les dirigeants ont tendance à avoir une vision plus optimiste de l’efficacité de l’équipe que les membres eux-mêmes.
Lien avec le contexte professionnel
Pour que les responsables comprennent réellement le fonctionnement de leur équipe, il est essentiel de recueillir l’avis de tous les membres afin d’obtenir une vision globale de son fonctionnement.
Et le mot clé ici est « fonctionnement ».
Un outil qui décrit l’expérience vécue par les individus a ses limites.
Les équipes ont besoin d’un langage permettant de relier les forces de chacun à leur travail.
C’est précisément ce qui se produit lorsque l’on utilise le langage de Belbin.
On peut demander à quelqu’un d’« évaluer » une idée – une personne possédant des compétences de type « Analyste-Stratège » – afin d’en évaluer la viabilité. On peut aussi signaler que l’équipe adopte une approche trop « Exécutrice » face à une liste de contacts à suivre, se concentrant sur le processus plutôt que sur l’objectif et le résultat de la prise de contact.
Cette manière de relier les personnes au travail est véritablement au cœur de l’intégration de l’apprentissage par les forces. Lorsque les équipes peuvent appliquer ces connaissances à leur travail quotidien, c’est beaucoup plus efficace. plus probable que l’apprentissage soit durable.
Intégrer l’efficacité d’équipe dans l’ADN de l’organisation
Enfin, McKinsey s’intéresse à l’« impact à grande échelle » : un processus continu qui concerne toutes les équipes de l’organisation, et pas seulement quelques-unes.
La recommandation ? Utiliser une méthode de formation de formateurs pour déployer l’approche, initialement destinée à quelques équipes performantes, à des centaines d’autres.
Pour les organisations qui ont adopté le vocabulaire des rôles d’équipe Belbin (et constaté des changements concrets), ce processus commence souvent par une certification : notre propre programme de formation de formateurs.
Les référents Belbin certifiés sont habilités à déployer la méthodologie à l’échelle de l’organisation et à en retirer de réels avantages stratégiques et opérationnels : une meilleure connaissance de soi chez les individus, une collaboration améliorée et une vision plus globale des ressources de l’organisation.
Résultats observables, selon un client Belbin :
« Nous constatons l’effet de cette méthode car le langage est fréquemment utilisé dans les conversations courantes, mais c’est lors des entretiens individuels que nous en ressentons réellement l’impact.
Les managers consacrent beaucoup moins de temps à la gestion des relations interpersonnelles, car les membres de l’équipe sont conscients de leurs forces et faiblesses acceptables.
Chaque membre de l’équipe a eu des échanges approfondis avec ses collègues au sujet de ses collaborateurs respectifs.
Ils sont désormais capables de se comprendre et de comprendre leurs comportements au travail de manière optimale, sans la pression de porter des jugements critiques ou de formuler des remarques qui pourraient juger la personnalité d’autrui. »
Article tiré des recherches de Victoria Brown
Victoria Brown est Responsable de la Recherche et du Développement chez Belbin Ltd., où elle dirige des initiatives de recherche qui façonnent l’évolution de la méthodologie des rôles d’équipe Belbin pour les environnements de travail modernes. Elle a écrit et présenté de nombreuses contributions sur diverses plateformes professionnelles, abordant des sujets variés, notamment le travail hybride, les équipes de projet et la pratique réflexive. Victoria a édité la troisième édition de Team Roles at Work de Meredith Belbin, en y apportant un nouveau chapitre sur les équipes virtuelles et hybrides, et a rédigé des livres blancs explorant l’impact de la culture, des différences intergénérationnelles et des nouveaux modes de travail sur la dynamique d’équipe.