Les équipes réussissent non seulement parce qu’elles réunissent les compétences techniques adéquates, mais aussi parce que les individus comprennent comment leur comportement contribue à celui des autres et interagit avec lui.
La conscience de soi – comprendre ses propres tendances, forces, pressions et son impact – est donc essentielle au développement personnel et à l’efficacité d’une équipe.
Pourtant, dans de nombreux contextes organisationnels, la recherche de la connaissance de soi se résume souvent au langage de la personnalité : traits stables, préférences et styles. Si utiles soient-ils, les descripteurs de personnalité n’abordent pas directement ce que les équipes peuvent observer, auquel elles réagissent et qu’elles peuvent demander les unes aux autres : les comportements.
Le modèle des rôles en équipe de Belbin offre une voie pratique pour passer de la connaissance de soi à la performance collective, car il se concentre sur les comportements observables au sein d’une équipe, plutôt que sur des traits abstraits. En mettant en lumière les rôles que les individus sont le plus susceptibles de jouer et en intégrant les retours des collègues, Belbin fournit un langage commun pour harmoniser les attentes, valoriser les contributions et gérer les frictions.
Dans cet article, nous soutenons que pour constituer une équipe performante et consciente d’elle-même, il est indispensable de partir d’individus performants et conscients d’eux-mêmes, puis de leur apprendre à affiner leur conscience de soi et à collaborer en conséquence. Nous examinons également pourquoi, au sein d’une équipe, le comportement représente le principal levier de changement et d’amélioration mesurable.
La conscience de soi est largement reconnue comme un pilier du développement personnel, d’une collaboration efficace et d’une performance d’équipe durable.
Lorsque les individus approfondissent leur compréhension de leurs propres motivations et comportements, ils développent la capacité de faire des choix intentionnels plutôt que de réagir instinctivement.
Ceci est particulièrement important au sein d’une équipe. La réussite d’une équipe repose non seulement sur les compétences collectives de ses membres, mais aussi sur la compréhension, par chacun, de sa contribution unique et de la façon dont celle-ci se combine aux forces des autres.
Si de nombreux modèles se concentrent sur la personnalité, les équipes perçoivent – et peuvent influencer – les comportements. La personnalité peut décrire des tendances, mais le comportement est observable et modifiable.
Le modèle de rôles en équipe Belbin offre un cadre pratique et fondé sur des données probantes permettant de développer cette conscience comportementale et de la traduire en une conscience qui éclaire les capacités collectives.
Belbin met l’accent sur la manière dont les individus ont tendance à se comporter au sein d’une équipe, plutôt que sur la façon dont ils se perçoivent de manière abstraite.
Ce faisant, il offre un langage qui permet à chacun de réfléchir à ses forces et d’élaborer des stratégies de développement ou de solliciter le soutien de membres de l’équipe possédant des forces complémentaires.
Surtout, cette conscience n’est pas une fin en soi, mais constitue un fondement pour améliorer la collaboration, réduire les conflits et permettre aux équipes de déployer leurs forces collectives de manière plus stratégique.
Selon la méthode Belbin, les équipes performantes et conscientes d’elles-mêmes sont composées d’individus performants et conscients d’eux-mêmes qui :
- Comprennent, exploitent et développent leurs points forts en matière de contribution à leur rôle ;
- Sont attentifs à la façon dont les autres perçoivent leur comportement ; et
- Gèrent activement les faiblesses associées, qui sont le revers de leurs forces.
À travers le prisme Belbin, la recherche de la conscience de soi devient une voie concrète pour bâtir des équipes résilientes, équilibrées et performantes.
Les équipes peuvent ainsi : mesurer et analyser les préférences comportementales individuelles ; intégrer les retours d’observation pour affiner leur conscience de soi externe ; et utiliser un langage commun pour collaborer plus efficacement, gérer les conflits et constituer des équipes compétentes et adaptables.
Nous insistons sur le fait que tout changement durable et mesurable au sein des équipes doit s’appuyer sur l’analyse des comportements, en intégrant des boucles de rétroaction permettant des ajustements intentionnels lorsque cela s’avère nécessaire.
L’importance de la conscience de soi dans la performance d’équipe
Pourquoi la conscience de soi est-elle importante ?
La conscience de soi sous-tend les processus clés d’une équipe : communication, prise de décision, gestion des conflits, coordination et apprentissage. Elle permet à chacun d’exploiter plus efficacement ses forces, de solliciter des avis complémentaires ou d’adapter son approche pour pallier ses faiblesses.
Ceci réduit les frictions improductives, accélère l’instauration de la confiance et améliore la qualité et la rapidité de la résolution collective des problèmes.
De plus, la conscience de soi n’est pas statique. Elle peut être développée par la réflexion, le feedback et la pratique délibérée, notamment lorsqu’elle s’appuie sur le modèle de comportement clair et partagé que proposent les rôles en équipe Belbin.
Pourquoi la personnalité seule ne suffit pas ?
Les modèles de personnalité décrivent des tendances stables. Or, les comportements au sein d’une équipe s’inscrivent dans un contexte précis : ce que font les individus, quand, à quelle fréquence et avec quels effets. En effet :
La contribution de l’équipe est situationnelle. La valeur d’un comportement dépend de la tâche, du moment et de la composition de l’équipe. Les modèles comportementaux prennent plus facilement en compte cette variabilité contextuelle que les descriptions basées sur les traits de personnalité.
- Le feedback nécessite des observations directes. Pour éviter les suppositions, les idées fausses ou les préjugés, il est essentiel que les collègues commentent ce qu’ils observent au travail. Le comportement offre des boucles de rétroaction spécifiques et exploitables.
- Le changement s’opère par le comportement. Une équipe ne peut pas demander à quelqu’un de changer un trait de caractère, mais elle peut lui demander un comportement différent. Un changement durable est donc comportemental.
- La contribution de l’équipe est situationnelle. La valeur d’un comportement dépend de la tâche, du moment et de la composition de l’équipe. Les modèles comportementaux prennent plus facilement en compte cette variabilité contextuelle que les descriptions basées sur les traits de personnalité.
Définition de la conscience de soi
La conscience de soi est autant relationnelle qu’introspective
Se comprendre soi-même implique de prendre en compte non seulement nos perspectives internes, mais aussi la manière dont nous sommes perçus par autrui.
Cette double perspective est mentionnée dans plusieurs cadres psychologiques reconnus. La fenêtre de Johari, développée par Joseph Luft et Harry Ingham (1955), illustre cette interaction à travers un modèle à quatre quadrants qui oppose ce que l’on sait ou ignore de soi-même à ce que les autres savent ou ignorent. Elle soutient explicitement le développement de la conscience de soi, tant interne qu’externe, en utilisant le feedback et la divulgation pour mettre en lumière les angles morts et réduire les écarts entre la perception de soi et la perception d’autrui.
Cette importance accordée à l’équilibre entre la connaissance de soi et le retour d’information externe est également au cœur des travaux de la psychologue organisationnelle Tasha Eurich, qui distingue deux formes principales de conscience de soi :
- La conscience de soi externe — la capacité à reconnaître comment les autres perçoivent son comportement et à identifier les concordances ou les divergences entre sa propre vision et le retour d’information des observateurs.
- La conscience de soi interne — la compréhension de ses motivations, de ses modes de contribution privilégiés, de ses sources d’énergie et de ses réactions au stress.
La conscience de soi selon Belbin
La compréhension de soi est optimale lorsque l’introspection est équilibrée par un retour d’information pertinent et crédible d’autrui.
Le modèle des rôles en équipe de Belbin intègre cette même dualité en s’appuyant sur l’auto-perception individuelle (via l’Inventaire d’auto-perception) et sur les évaluations des observateurs (retours d’information des collègues) afin de dresser un portrait plus complet et fiable de la contribution et du comportement des individus au sein d’une équipe.
Dans son ouvrage novateur « Team Roles at Work », le Dr Meredith Belbin a identifié quatre catégories ou niveaux de confluence entre les points de vue internes (auto-perception) et externes (observateurs).
Ces niveaux de cohérence permettent aux praticiens non seulement d’identifier les points d’alignement et les angles morts, mais aussi d’en comprendre les implications sur la contribution de l’équipe, les besoins de développement et la flexibilité comportementale.
Profil cohérent
Une personne très performante démontre une compréhension claire de ses forces et les exprime de manière visible et utile pour les autres.
Il existe une bonne concordance entre ses attentes et les comportements observés par ses collègues, ce qui garantit des contributions non seulement bien comprises, mais aussi réalisées de manière fiable.
Il est important de noter que la cohérence n’implique pas une correspondance exacte entre la perception que l’individu a de lui-même et celle des autres.
En réalité, une certaine flexibilité peut témoigner d’une forte intelligence émotionnelle, démontrant une capacité d’adaptation aux différentes relations et environnements de travail. Globalement, les contributions restent toutefois stables.
Profil discordant
La perception qu’une personne a de ses propres forces diffère sensiblement de celle de ses collègues.
Il en résulte souvent des contributions moins prévisibles ou moins en phase avec les attentes de l’équipe.
De telles divergences peuvent apparaître lorsque certaines forces sont surestimées et que d’autres sont négligées, ou lorsque le comportement varie selon le contexte, ce qui est difficile à interpréter pour les autres.
Dans ces cas, il est moins certain que les intentions de la personne se traduiront par l’impact escompté. Pour éviter que ce décalage ne devienne source de problèmes, il est nécessaire de le réduire.
Profil confus
Ni la perception qu’a une personne de ses propres actions, ni les retours de ses collègues ne convergent vers une vision cohérente de sa contribution comportementale.
Des observations contradictoires peuvent indiquer que le comportement de cette personne varie considérablement selon les contextes, ou que les autres le perçoivent de manière incohérente, ce qui rend son impact difficile à évaluer.
En l’absence de schéma stable, il devient difficile de formuler des attentes fiables quant à la contribution de cette personne. L’absence d’un profil comportemental clair souligne l’importance d’une observation continue, d’un retour d’information structuré et d’opportunités de clarification des rôles pour favoriser une performance plus constante et efficace.
La conscience de soi se définit par la présence d’un profil cohérent
Lorsque les individus comprennent leurs propres forces et l’impact de leurs contributions au sein de l’équipe, ils créent les conditions propices à des attentes plus réalistes et à des contributions plus harmonieuses.
Mais comment ces prises de conscience individuelles se traduisent-elles dans la dynamique d’équipe ? La section suivante explore comment la conscience de soi influence non seulement la performance individuelle, mais aussi le comportement collectif, la cohésion d’équipe et l’efficacité globale.
Analyse de la prévalence de la conscience de soi dans la population générale
Malgré le rôle central de la conscience de soi dans l’efficacité personnelle, la réussite du leadership et la performance d’équipe, les recherches montrent systématiquement qu’une véritable conscience de soi est relativement rare dans la population générale.
L’étude à grande échelle menée par le Dr Tasha Eurich auprès de 5 000 personnes, citée dans la Harvard Business Review, indique que seule une petite minorité d’individus (environ 10 à 15 %) peut être considérée comme suffisamment consciente d’elle-même, possédant une compréhension précise de son propre comportement, de ses forces et de son impact.
Résultats et conclusion
Lorsque nous avons analysé notre ensemble de données comprenant plus de 78 000 profils Belbin individuels provenant de plus de 30 pays, nous avons découvert que 17,7 % d’entre eux présentaient un profil cohérent et étaient considérés comme conscients d’eux-mêmes.
Ces résultats ont des implications importantes pour la compréhension du fonctionnement des individus au sein des équipes et des organisations.
Si la plupart des gens ont initialement une conscience de soi limitée, il est peu probable que les équipes parviennent à une vision collective claire de leurs forces, de leurs risques et de leurs comportements sans un soutien structuré.
De plus, nombre des difficultés rencontrées au sein des équipes – problèmes de communication, divergences d’attentes, frictions entre les styles de travail – ne sont pas de simples problèmes interpersonnels, mais les symptômes d’un manque de conscience sous-jacent.
Lorsque les individus manquent de clarté sur leurs comportements habituels, sur la façon dont ils sont perçus par les autres ou sur l’impact de leurs habitudes sur la dynamique de groupe, même une collaboration bien intentionnée peut devenir inefficace ou tendue, entraînant des conflits évitables, des doublons ou une sous-utilisation des forces.
Sans mécanismes permettant d’identifier et de comprendre ces lacunes de conscience, les équipes risquent de fonctionner avec des informations partielles : les individus peuvent supposer une compréhension partagée là où il n’y en a pas, ou interpréter le comportement des autres à partir d’hypothèses inexactes ou incomplètes.
Comprendre la prévalence d’une faible conscience de soi souligne donc l’importance d’intégrer des processus qui aident les individus à réfléchir sur leur comportement, à intégrer les retours d’information et à développer une compréhension plus concrète de leur impact.
Des individus aux équipes : comment la conscience de soi se généralise
Pourquoi les équipes conscientes d’elles-mêmes commencent par des individus conscients d’eux-mêmes
Les équipes performantes reposent sur des membres qui :
- Comprennent comment ils fonctionnent le mieux et dans quelles conditions ils apportent le plus de valeur ajoutée ;
- Anticipent les situations où leurs comportements peuvent engendrer des difficultés ou des tensions au sein de l’équipe et prennent des mesures pour les atténuer ; et
- Communiquent leurs besoins et leurs limites de manière constructive, réduisant ainsi les malentendus et les reprises.
Les individus capables d’exprimer leurs forces, de solliciter des avis complémentaires et d’anticiper les risques permettent à l’équipe d’organiser le travail plus efficacement et de résoudre les tensions avant qu’elles ne s’enveniment.
Comment la conscience individuelle devient capacité collective
La conscience collective au sein de l’équipe émerge lorsque les individus :
- Partagent leurs profils de rôle et en discutent les implications, mettant ainsi en lumière leurs forces et normalisant – et prenant en compte – l’existence des faiblesses associées qui constituent le revers de la médaille.
- Valorisent la diversité des contributions, reconnaissant que différents rôles sont essentiels à différentes étapes d’un projet et qu’un conflit constructif peut être indispensable à sa progression.
- Créent des contrats sociaux, précisant comment collaborer compte tenu de la diversité des comportements au sein de l’équipe.
- Surveillent la dynamique au fil du temps, repérant les situations où les rôles dominants exercent une influence excessive sur la culture d’équipe, celles où les rôles sous-représentés doivent être développés ou intégrés à l’équipe, et celles où une rotation des responsabilités pourrait permettre d’obtenir de meilleurs résultats.
À mesure que les équipes développent cette compréhension collective, le besoin d’un langage commun devient de plus en plus évident.
Sans langage commun, les préférences comportementales peuvent être mal interprétées, les forces sous-exploitées et les tensions peuvent devenir personnelles plutôt que productives.
C’est là que le modèle Belbin prend toute son importance
En proposant un vocabulaire commun pour décrire et analyser les contributions comportementales, Belbin aide les équipes à transformer les frictions potentielles en un dialogue constructif axé sur les besoins, les forces et les contributions de chacun, plutôt que sur les personnalités ou les traits de caractère fixes.
Il permet à chacun d’exprimer clairement son comportement habituel au sein d’une équipe et aide ses collègues à l’interpréter avec précision, réduisant ainsi l’ambiguïté et favorisant un climat de confiance.
Grâce à ce langage partagé, la conscience de soi individuelle peut plus facilement se traduire par une compréhension collective et étayée du fonctionnement de l’équipe.
Conclusion
La conscience de soi est le lien entre le potentiel individuel et la performance collective.
Au sein d’une équipe, le comportement est l’indicateur clé : ce que les autres perçoivent, ce qui peut être demandé et ce qui peut être adapté.
L’approche comportementale de Belbin, la mesure multiperspective et le langage partagé rendent la conscience de soi pratique, mesurable et constructive.
Pour constituer une équipe performante et consciente d’elle-même, commencez par former des individus performants et conscients d’eux-mêmes, puis apprenez leur à affiner et à coordonner leurs comportements en fonction de cette connaissance. Il en résulte une équipe capable de déployer ses forces à bon escient, de gérer la pression de manière proactive et d’adapter ses contributions aux exigences du travail.
Article tiré des recherches de Victoria Brown
Victoria Brown est Responsable de la Recherche et du Développement chez Belbin Ltd., où elle dirige des initiatives de recherche qui façonnent l’évolution de la méthodologie des rôles d’équipe Belbin pour les environnements de travail modernes. Elle a écrit et présenté de nombreuses contributions sur diverses plateformes professionnelles, abordant des sujets variés, notamment le travail hybride, les équipes de projet et la pratique réflexive. Victoria a édité la troisième édition de Team Roles at Work de Meredith Belbin, en y apportant un nouveau chapitre sur les équipes virtuelles et hybrides, et a rédigé des livres blancs explorant l’impact de la culture, des différences intergénérationnelles et des nouveaux modes de travail sur la dynamique d’équipe.