De nombreuses organisations sont aux prises avec une augmentation des niveaux de désengagement des employés. Les personnes décrivent leurs lieux de travail comme impersonnels, le leadership comme distant, les investissements comme inégaux, et la gestion de la performance comme peu fréquente ou transactionnelle.
Bien que ces défis soient souvent abordés par des changements de politique ou de processus, il existe également une dimension comportementale qui est fréquemment négligée : la manière dont les personnes travaillent ensemble, communiquent et prennent des décisions au quotidien.
Le rapport 2026 de Gallup sur les causes du désengagement des employés met en évidence quatre thèmes clés sous-jacents.
Les rôles en équipe Belbin offrent une grille de lecture pratique pour comprendre et traiter cette dimension comportementale.
En renforçant la prise de conscience des forces, des contributions, des différences et des styles de travail, Belbin peut aider les organisations à reconstruire la connexion, la confiance et l’engagement dans chacun des quatre domaines du désengagement.
1. Culture organisationnelle – rétablir le lien dans des environnements de travail impersonnels (32 %)
Près d’un tiers des employés décrivent leur culture organisationnelle comme isolée ou impersonnelle.
Les conclusions de Gallup suggèrent que ce sentiment de désengagement est le plus fort là où les personnes peinent à percevoir comment elles s’intègrent, comment elles contribuent et comment elles sont reconnues – particulièrement chez les employés de la génération Z et ceux qui travaillent à distance.
Belbin contribue à résoudre ce problème en offrant aux équipes un langage commun pour comprendre comment chacun apporte sa contribution.
Plutôt que d’établir des liens à travers les titres de poste ou la hiérarchie, les individus sont reconnus pour la valeur qu’ils apportent – par exemple, en générant des idées, en entretenant les relations, en faisant avancer les projets ou en apportant de la structure.
Lorsque les équipes comprennent leur combinaison de rôles d’équipe, plusieurs changements essentiels à l’engagement se produisent :
- Les différences sont normalisées et expliquées, ce qui réduit les malentendus et les jugements.
- Les personnes se sentent « reconnues » pour ce qu’elles apportent naturellement, et non seulement pour leurs résultats ou leur volume d’activité.
- Les membres plus discrets ou plus réfléchis de l’équipe ont moins de risques d’être négligés dans des cultures d’équipe rapides ou « bruyantes ».
Cette clarté est particulièrement importante dans les environnements distants et hybrides. Les équipes qui appliquent Belbin sont mieux à même de :
- Concevoir des réunions et des flux de travail permettant à différents styles de contribution de s’exprimer.
- Répartir le travail de manière à tirer parti des forces de chacun, plutôt que de dépendre de la proximité avec le manager.
- Améliorer la collaboration et la confiance en valorisant des rôles complémentaires, et non uniquement l’extraversion ou la rapidité.
Au fil du temps, cela fait évoluer la culture, qui passe d’impersonnelle à intentionnelle – où le lien repose sur une compréhension mutuelle plutôt que sur des activités forcées de « cohésion d’équipe ».
2. Transparence du leadership – améliorer la clarté, la confiance et la contribution (29 %)
Près d’un tiers des employés citent le manque de transparence du leadership comme un facteur clé de désengagement. Les recherches de Gallup démontrent que les personnes se désengagent lorsque les décisions semblent opaques, que la justification est floue et qu’il existe peu d’opportunités d’apporter leur réflexion.
Belbin soutient la transparence du leadership de deux manières importantes.
Premièrement, les rôles en équipe Belbin permettent aux dirigeants de comprendre leur propre style de leadership. Par exemple, un dirigeant Propulseur peut agir rapidement et avec détermination, mais laisser involontairement les autres dans le flou quant à la justification. Un dirigeant Concepteur peut communiquer par idées et concepts, sans accorder suffisamment d’attention aux implications pratiques.
En prenant conscience de leurs tendances de rôle d’équipe (et de leurs faiblesses acceptables, le revers de leurs forces), les dirigeants peuvent adapter consciemment la façon dont ils communiquent les décisions, expliquent le changement et sollicitent les contributions.
Deuxièmement, Belbin aide les dirigeants à faire des choix plus délibérés quant aux personnes à impliquer et au moment opportun. La transparence ne consiste pas seulement à partager l’information – il s’agit d’une participation significative.
Les équipes ayant une forte culture d’Organisateur peuvent rechercher de la clarté sur la manière dont le changement sera mis en œuvre, tandis que celles comptant de nombreux Soutiens ou Explorateurs-Réseauteurs seront plus sensibles à l’impact relationnel et à la perception externe.
Grâce à Belbin, les dirigeants peuvent :
- Indiquer explicitement où les décisions sont ouvertes à la contribution et où elles ne le sont pas.
- Formuler les messages de manière à résonner avec les différentes forces de rôle.
- Renforcer la confiance en montrant que les perspectives diverses sont activement recherchées, et non passivement tolérées.
Cette cohérence dans la communication réduit l’incertitude et accroît le sentiment d’agentivité des employés.
3. Investissement dans les ressources – démontrer la valeur par une utilisation judicieuse des personnes (25 %)
Un quart des employés estime que leur organisation n’investit pas suffisamment dans les personnes, la rémunération, les outils ou les effectifs. Les conclusions de Gallup suggèrent que lorsque l’investissement semble inégal ou mal ciblé, les employés l’interprètent souvent comme un manque de reconnaissance de leurs efforts et de leur contribution.
Belbin aide les organisations à faire face à cette perception en améliorant la manière dont les capacités existantes sont déployées et développées.
Lorsque le travail est mal adapté aux forces comportementales, les personnes dépensent une énergie inutile sur des tâches et des projets auxquels elles ne sont pas bien adaptées. Les forces sont sous-utilisées, les faiblesses sont surexposées, et le risque d’épuisement professionnel augmente, même dans des équipes par ailleurs bien dotées en ressources.
Belbin permet un déploiement plus intentionnel des personnes en veillant à ce que les tâches soient alignées sur les forces comportementales plutôt que de s’appuyer uniquement sur les descriptions de poste. Il peut mettre en évidence des lacunes dans les capacités de l’équipe qui peuvent nécessiter un investissement ou une refonte, et peut soutenir des charges de travail réalistes en reconnaissant les situations où les personnes sont mises à rude épreuve.
Surtout, Belbin contribue également à faire évoluer les conversations sur la performance, qui passent de « travailler plus dur » à « travailler plus intelligemment ».
Les employés sont plus susceptibles de se sentir valorisés lorsque leur organisation :
- Investit du temps pour comprendre comment ils apportent de la valeur.
- Conçoit des rôles et des flux de travail qui tirent parti des forces individuelles.
- Utilise l’investissement en développement pour créer de l’équilibre et de la flexibilité, plutôt que d’imposer la conformité.
Lorsque les contraintes financières limitent les dépenses, Belbin offre un moyen pratique de démontrer l’engagement envers les personnes en maximisant les forces déjà présentes au sein de la main-d’œuvre – soutenant ainsi l’engagement et la fidélisation, même dans des circonstances difficiles.
4. Gestion de la performance – aller au-delà d’un feedback peu fréquent et générique (14 %)
Bien que cité moins fréquemment que les autres thèmes, une gestion de la performance inefficace a également un impact cumulatif significatif sur l’engagement.
Les employés décrivent le feedback comme peu fréquent, générique ou déconnecté de leur travail quotidien – souvent limité à des évaluations annuelles ou semestrielles.
Les conclusions de Gallup soulignent l’importance de conversations régulières et significatives qui aident les personnes à comprendre comment leur travail crée de la valeur et comment elles peuvent continuer à se développer.
Les rôles en équipe Belbin soutiennent cette évolution en rendant le feedback de performance plus continu, individualisé et crédible.
Plutôt que de s’appuyer uniquement sur la conscience de soi d’un individu, Belbin intègre le feedback des Observateurs – des perspectives structurées de collègues qui travaillent étroitement avec la personne.
Un feedback fondé sur une observation partagée est plus susceptible d’être perçu comme digne de confiance, intériorisé et suivi d’effet, renforçant à la fois la confiance et la responsabilisation.
Plutôt que de simplement demander : « Avez-vous atteint vos objectifs ? », les conversations éclairées par Belbin se concentrent sur la contribution et l’impact. Par exemple :
- Comment un individu a appliqué ses forces à des tâches ou projets spécifiques, étayé à la fois par l’auto-évaluation et le feedback des observateurs.
- Dans quels cas la personne a opéré en dehors de ses principaux rôles d’équipe, et si cet étirement a permis de développer de nouvelles capacités ou a nécessité un soutien complémentaire au sein de l’équipe.
- Comment l’évolution des exigences de l’équipe a façonné son expérience et son efficacité.
Les rôles en équipe Belbin aident également les managers à adapter le feedback de manière à ce qu’il soit pertinent et motivant. Un Perfectionneur peut rechercher une reconnaissance pour sa précision et sa rigueur, tandis qu’un Explorateur-Réseauteur répond généralement mieux à la reconnaissance de son énergie et de sa capacité à nouer des relations.
Ce niveau de spécificité – et le fait de situer le feedback dans un contexte d’équipe – réduit les perceptions de partialité et accroît la probabilité que le feedback entraîne un véritable changement comportemental.
Pris ensemble, cette approche crée un espace pour :
- Un feedback construit sur un consensus d’équipe, plutôt que dépendant de la conscience de soi d’un individu ou de la perspective individuelle (et potentiellement biaisée) d’un manager.
- Une reconnaissance qui est spécifique, crédible et ancrée dans des contributions observées.
- Des conversations de développement qui renforcent les capacités sans contraindre les personnes à adopter des comportements non naturels ou non durables.
Conclusion
À travers la culture, le leadership, l’investissement et la gestion de la performance, un fil conducteur commun se dégage : les personnes veulent se sentir comprises, valorisées et impliquées.
Belbin ne remplace pas les solutions structurelles, mais il renforce le système humain dont ces solutions dépendent.
En intégrant Belbin dans les pratiques quotidiennes de leadership, de travail d’équipe et de développement, les organisations peuvent dépasser les initiatives d’engagement superficielles et s’attaquer aux causes profondes du désengagement, restaurant ainsi la connexion, la confiance et le sens au travail.
Auteure : Victoria Brown, Belbin Ltd
Victoria Brown est Responsable de la Recherche et du Développement chez Belbin Ltd., où elle dirige des initiatives de recherche qui façonnent l’évolution de la méthodologie des rôles d’équipe Belbin pour les environnements de travail modernes. Elle a écrit et présenté de nombreuses contributions sur diverses plateformes professionnelles, abordant des sujets variés, notamment le travail hybride, les équipes de projet et la pratique réflexive. Victoria a édité la troisième édition de Team Roles at Work de Meredith Belbin, en y apportant un nouveau chapitre sur les équipes virtuelles et hybrides, et a rédigé des livres blancs explorant l’impact de la culture, des différences intergénérationnelles et des nouveaux modes de travail sur la dynamique d’équipe.