La théorie de Tuckman
En 1965, le Dr Bruce Tuckman effectuait des travaux novateurs sur la dynamique de groupe dans l’Ohio. Deux ans plus tard, le Dr Meredith Belbin commençait ses recherches fondamentales sur les comportements en équipe à Henley.
Tuckman a étudié les équipes depuis leur formation jusqu’à la clôture en identifiant les caractéristiques de chaque étape du développement de l’équipe – la formation (forming), les conflits (storming), la normalisation (norming), la performance (performing) et la clôture (adjourning). Les observations de Meredith Belbin sur les équipes ont permis de découvrir les neuf rôles en équipe Belbin, qui décrivent les modes de contribution et d’interaction au sein d’une équipe.
Comment les deux s’articulent-ils ? Que se passe-t-il dans la mise en place de la méthode Belbin lorsque les groupes se développent ; et que peut-on faire pour leur donner les meilleures chances de succès à chaque étape ?
Tuckman et Belbin – L’étape de formation (forming)
Pour Belbin, l’équipe doit apprendre à connaître les forces et les faiblesses des uns et des autres, mais comment faire s’ils n’ont pas travaillé ensemble assez longtemps pour se donner mutuellement des indices sur leur rôle en équipe. A ce stade, la roue des rôles en équipe peut fournir une illustration visuelle puissante de la répartition des rôles au sein de l’équipe.
Un bon coordinateur (coordinator – l’un des 9 rôles en équipe) peut fédérer l’équipe et identifier la contribution de chacun.
Dans certains cas, les membres de l’équipe risquent de ne pas vouloir aborder les sujets difficiles par crainte de provoquer des conflits. Les soutiens (teamworkers), en particulier, peuvent être mal à l’aise à l’idée de se disputer, mais cette partie du processus est incontournable pour la réussite de l’équipe.
Les perfectionneurs (completer finisher) et les experts peuvent être tentés de ramener trop tôt des discussions d’ensemble à un niveau trop détaillé ou trop intensif.
Formation
À ce stade, les membres de l’équipe se comportent de manière indépendante. Ils commencent tout juste à se connaître, et il peut donc y avoir de la politesse et de la bonne volonté, mais la confiance mutuelle n’a pas encore été établie. Les discussions porteront probablement sur la définition de l’étendue de la tâche à accomplir et sur la manière de l’aborder. L’équipe compte sur un chef pour la guider et l’orienter.
Pour Belbin, l’équipe doit apprendre à connaître les forces et les faiblesses des uns et des autres, mais comment faire s’ils n’ont pas travaillé ensemble assez longtemps pour se donner mutuellement des indices sur leur rôle en équipe. A ce stade, la roue des rôles en équipe peut fournir une illustration visuelle puissante de la répartition des rôles au sein de l’équipe.
Un bon coordinateur (coordinator – l’un des 9 rôles en équipe) peut fédérer l’équipe et identifier la contribution de chacun.
Dans certains cas, les membres de l’équipe risquent de ne pas vouloir aborder les sujets difficiles par crainte de provoquer des conflits. Les soutiens (teamworkers), en particulier, peuvent être mal à l’aise à l’idée de se disputer, mais cette partie du processus est incontournable pour la réussite de l’équipe.
Les perfectionneurs (completer finisher) et les experts peuvent être tentés de ramener trop tôt des discussions d’ensemble à un niveau trop détaillé ou trop intensif.
Tuckman et Belbin – L’étape des conflits (storming)
Les conflits
L’équipe commence à proposer des idées et les rivalités apparaissent. Les membres de l’équipe commencent à se forger une opinion sur le caractère des autres, de sorte que les relations peuvent être fragilisées à ce stade. Les désaccords et les conflits de personnalité doivent être résolus, sous peine d’affaiblir la motivation. D’un autre côté, si l’équipe est trop axée sur le consensus, elle pourrait très bien se mettre d’accord sur un plan faillible uniquement pour rester soudée.
Selon Belbin, l’équipe a besoin de concepteurs (plants) pour trouver de nouvelles idées, et d’analystes stratèges (monitor evaluators) pour les analyser froidement. Les rapports sur les relations professionnelles peuvent mettre en évidence les zones de conflit potentielles entre les individus, en donnant des pistes de discussion pour travailler à la résolution des problèmes. Les soutiens peuvent également aider à établir des relations saines entre chacun. On trouve, à l’opposé dans la roue des rôles en l’équipe, les propulseurs (shapers) qui peuvent être précieux à ce stade, car ils sont francs, empêchent le coordinateur de trop s’impliquer dans la politique de l’équipe et aident à faire passer la discussion des idées aux résultats.
Il y a un risque que trop de concepteurs soient en concurrence pour les idées, ou qu’ils se sentent démotivés par l’analyste stratège qui sait appuyer le doigt sur les faiblesses de leurs idées.
Les propulseurs sont utiles, mais doivent être mis en jeu avec prudence à ce stade : si leur esprit de compétition devient agressif ou conflictuel, il convient d’y remédier afin de mettre en péril les bonnes relations plus tard.
Tuckman et Belbin – L’étape de normalisation (norming)
Normalisation
La prise de décision fait l’objet d’un accord et d’un consensus accrus. Les rôles et les responsabilités sont clarifiés et l’équipe évolue vers des pratiques de travail plus harmonieuses. Les discussions sont centrées sur le développement des processus de travail. L’équipe est plus au fait de la concurrence et un plus grand espace de coopération s’installe.
Pour Belbin, l’équipe doit savoir clairement qui doit faire quoi. En s’appuyant sur les forces et les faiblesses des rôles, l’équipe identifiera plus facilement les personnes susceptibles d’être adaptées à tel ou tel type de travail. Les coordinateurs sont compétents pour faciliter les décisions du groupe. Les organisateurs (implementers) savent planifier des processus efficaces, à condition qu’ils disposent d’une structure fiable – et immuable – avec laquelle travailler. Les Explorateurs réseauteurs (ressource investigators) sont nécessaires pour faire le lien avec l’extérieur et obtenir des informations sur la concurrence.
Il existe un risque que les concepteurs perturbent l’équipe en essayant de l’attirer vers une nouvelle idée alors que le travail est déjà en cours. À ce stade, ils préféreront peut-être rejoindre une autre équipe où ils pourront à nouveau être impliqués dans les étapes préliminaires.
Tuckman et Belbin – L’étape de la performance (performing)
Performance
Dans cette ère de performance accrue, l’équipe comprend sa raison d’être et ses objectifs, elle est motivée et bien informée. Les membres de l’équipe sont autonomes et capables de prendre des décisions sans la présence du chef, selon des critères convenus. Les désaccords peuvent être résolus de manière positive au sein de l’équipe.
Pour Belbin, l’équipe doit continuer à utiliser le langage et les outils que la méthode leur donne pour concrétiser son devenir d’une équipe hautement performante. Une communication constante est la clé. Continuer à se référer aux rapports individuels Belbin au fur et à mesure que le projet évolue pour s’assurer que les bonnes personnes sont impliquées au bon moment.
Tuckman et Belbin – L’étape de clôture (adjourning)
Clôture
Maintenant que l’équipe a travaillé ensemble pendant un certain temps, le moment est peut-être venu d’introduire l’Évaluation des Observateurs – les individus ont-ils une image claire de leur rôle en équipe, ou l’équipe remarque-t-elle des forces différentes de celles qu’elle perçoit elle-même ? C’est à ce stade que de nouveaux objectifs et plans sont élaborés, en veillant à ce que les contributions passées des individus et de l’équipe soient pleinement identifiées et reconnues.
Les équipes travaillant de longue date peuvent s’agrandir, recruter d’autres membres et s’appuyer sur leurs succès. Elles peuvent aussi se dissoudre après avoir mené à bien leur projet. Mais il s’agit là du meilleur scénario possible. De nombreuses équipes s’enlisent et finissent par répéter les deux premières étapes encore et encore, surtout si elles ne se rencontrent pas souvent en personne.
Le langage des rôles en équipe Belbin peut accélérer le processus de passage d’une équipe d’un stade à l’autre, en permettant aux membres de l’équipe de mieux se connaître et de savoir quelles sont les contributions nécessaires au bon fonctionnement de l’équipe.
Ce cadre de référence commun permet aux individus de s’engager, d’exprimer leurs préférences, d’expliquer comment ils travaillent le mieux et de résoudre les conflits entre eux. Cette approche est inestimable si une équipe n’a jamais travaillé ensemble auparavant, ou s’il y a un scénario « nouvelle » et « ancienne » garde – Belbin est toujours un grand niveleur et aide à la cohésion.