Un contrat social détaille comment les membres de l’équipe se comporteront les uns avec les autres, permettant à chacun de travailler ensemble plus efficacement.
Les contrats sociaux offrent de la clarté et améliorent la communication au sein des équipes. Ils définissent la manière dont les membres de l’équipe se comporteront et interagiront.
Un contrat social explicite ou implicite
Pour atteindre des performances élevées, il est crucial que les membres de l’équipe mettent en place un contrat social explicite, en s’accordant sur les comportements acceptés. Sans un contrat social explicite en place, il est difficile pour les équipes de cultiver la sécurité psychologique et d’atteindre leur plein potentiel.
C’est souvent parce qu’un contrat social implicite se forme à sa place. En d’autres termes, il existe des règles tacites qui régissent la façon dont les gens travaillent et communiquent, mais celles-ci peuvent ne pas être connues (ou acceptées par) tout le monde, peuvent être enfreintes involontairement ou sans répercussions et peuvent ne pas servir l’équipe.
Par exemple, les membres de l’équipe ont un accord tacite pour éviter les conflits, s’en tenir à leurs propres domaines de responsabilité et ne pas s’exprimer devant les managers. Ils peuvent également s’abstenir de donner et d’accepter les commentaires de leurs pairs.
Selon le Greenlight Research Institute :
- 71 % des membres de l’équipe ne sont pas déterminés à s’élever les uns les autres en offrant des commentaires sur les capacités professionnelles, les pratiques commerciales et les performances ;
- 71 % ne pensent pas que leur équipe s’engage de manière collaborative dans les problèmes commerciaux les plus importants de l’organisation ;
- 74 % ne sont pas d’accord pour dire que leur équipe est responsable des objectifs communs ;
- 81 % déclarent que leur équipe ne fonctionne pas à son plein potentiel.
Pour les dirigeants et les équipes qui recherchent plus de performance, d’innovation et de croissance, l’engagement envers un contrat social explicite est essentiel.
« Pour atteindre des performances exceptionnelles, les équipes doivent s’engager dans un nouveau contrat social qui met l’accent sur la franchise, la collaboration, la responsabilité et l’amélioration continue. »
Harvard business Review
Innovation, prise de décision et croissance
HBR décrit comment un cabinet de conseil mondial a aidé un producteur multinational d’équipements de test automatisé à se concentrer sur les compétences de leadership et le contrôle descendant pour redécouvrir « ce que cela signifie d’être une grande équipe ».
En effet, cela signifiait transformer les équipes – favoriser une culture de confiance et une prise de décision plus rapide et collaborative, afin d’accélérer l’innovation et la croissance.
Pour ce faire, les équipes ont abordé leurs comportements d’équipe essentiels et ont décidé lesquels servaient l’équipe et lesquels ne l’étaient pas.
Poser les bonnes questions
Afin d’établir le statu quo, les équipes peuvent demander :
- Évitons-nous les conflits ? Est-ce que nous nous défions les uns les autres et parlons ouvertement des problèmes, même quand c’est difficile ou quand cela ne relève pas de notre domaine immédiat de responsabilité ?
- Travaillons-nous souvent en silos ou collaborons-nous ? Créons-nous une valeur partagée à partir de ces collaborations ?
- Agissons-nous sous une hiérarchie? Ou construisons-nous des relations authentiques avec les parties prenantes ?
- Respectons-nous nos objectifs et nos engagements ? Est-ce que nous nous tenons mutuellement responsables ? Sommes-nous prêts à faire tout ce qu’il faut pour assurer un succès partagé ?
- Sommes-nous fiancés ? Sommes-nous constamment à la recherche de moyens de grandir ? Est-ce qu’on se coache pour y arriver ?
- Sommes-nous engagés envers les autres membres de l’équipe ? Célébrons-nous les réalisations de chacun et exprimons-nous notre gratitude ?
- Atteignons-nous notre plein potentiel en tant qu’équipe? Sommes-nous capables d’innover et de nous transformer en conséquence ?
Analyser les comportements de votre équipe avec Belbin
Une fois que l’équipe a établi que les membres ont le désir d’apporter des changements, ils peuvent commencer à explorer quels comportements peuvent faire la plus grande différence en termes de performances. Une fois que les changements sont évidents, ils peuvent commencer à étendre cela à d’autres pratiques.
C’est là que Belbin entre en jeu. Les rôles d’équipe Belbin sont des groupes de comportements qui se sont avérés efficaces pour faciliter la progression de l’équipe.
Comprendre nos propres forces de rôle d’équipe, celles des autres membres de l’équipe et la culture globale du rôle d’équipe peut aider les équipes à naviguer dans la conversation autour des comportements d’équipe utiles.
Décrivez votre équipe
Le rapport de l’équipe Belbin fournit une liste de mots et d’expressions qui caractérisent l’équipe, selon ses membres. Lors de l’examen des comportements existants (et de ce à quoi un contrat social pourrait ressembler), cette liste peut être utile pour identifier les comportements qui servent et ne servent pas l’équipe.
Votre culture d’équipe
Le rapport donne également un aperçu de la culture de rôle d’équipe dominante de l’équipe. Cela permet aux équipes d’identifier les comportements les plus courants (qui pourraient contribuer au contrat social implicite) et ceux qui pourraient être rares et nécessitent donc une attention particulière.
Par exemple, une équipe principalement chargée de la mise en œuvre est susceptible de valoriser l’efficacité et le travail méthodique. Ils peuvent être réticents au changement et peuvent donc constater que les individus sont réticents à remettre en question le statu quo. En revanche, les membres de l’équipe qui partagent les comportements de Propulseur peuvent n’avoir aucun problème à se défier, mais peuvent avoir du mal à lutter contre les luttes intestines et à se soutenir mutuellement.
Les rôles d’équipe qui figurent en bas sur le graphique peuvent aider l’équipe à identifier les caractéristiques qui sont plus rares dans l’équipe et doivent être valorisées et promues pour assurer la diversité des comportements, ce qui améliore les performances de l’équipe.
Par exemple, une équipe avec beaucoup d’influence d’Analyste-Stratège et un Concepteur fort pourrait vouloir inclure dans son contrat social la notion que les idées doivent être valorisées et analysées judicieusement, et non traitées avec cynisme ou rejetées d’emblée.
Stratégies pour aider les équipes à intégrer un changement durable
Les changements de comportement de toute nature nécessitent un effort conscient pour devenir une accoutumance. HBR propose trois stratégies pour assurer un changement durable.
Résolution collaborative de problèmes
Selon cette stratégie, une seule question critique pour l’entreprise est discutée pendant 60 à 90 minutes au cours desquelles les membres rassemblent des données et des idées sans la pression de parvenir à un consensus.
Les dirigeants sont clairs dès le départ quant à qui prendra la décision finale, pour éviter le ressentiment plus tard.
L’équipe se divise en sous-équipes de trois pour réfléchir et critiquer. (Les petits nombres diminuent les inhibitions afin que les membres de l’équipe puissent être plus francs.) Les sous-équipes rendent compte au groupe et chaque idée reçoit une rétroaction.
L’équipe documente la discussion et le résultat – il est essentiel qu’une action suive !
Au lieu d’imposer des solutions (ou des décisions) d’en haut, cette stratégie permet à l’équipe de comprendre l’intention derrière une nouvelle initiative, ce qui augmente l’adhésion.
La stratégie Bullet-Proof
Dans cette stratégie, un membre de l’équipe présente un projet : ce qui a été réalisé, où il se débat et ce qui est prévu pour la suite. Ils demandent des commentaires francs et des critiques constructives.
Les sous-équipes de trois personnes partent pour identifier les risques possibles et réfléchir à des moyens de les atténuer. Ils peuvent également proposer des défis, des innovations et des offres d’aide.
Le résultat ? Le membre de l’équipe se voit offrir une variété de perspectives et d’approches, impliquant des pairs dans le développement d’une solution sans diminuer l’autorité.
La protection contre les balles garantit que les équipes collaborent à travers les silos et partagent la responsabilité collective. Cela conduit à « une collaboration plus audacieuse et plus inclusive et à une prise de décision plus rapide ».
En termes Belbin, il peut être utile de comprendre comment des personnes ayant des forces différentes dans le rôle d’équipe peuvent contribuer à différentes étapes d’un projet.
Pauses de franchise, rediffusions de drapeau rouge et mots sûrs
L’évitement des conflits dans les équipes peut être extrêmement préjudiciable. Si les membres de l’équipe sont incapables d’être francs, ils peuvent rater des opportunités ou s’exposer inutilement à des risques.
Au lieu de cela, les membres de l’équipe doivent recevoir la permission – et une structure – pour exprimer leurs préoccupations.
Une pause franche, c’est quand quelqu’un est capable de s’arrêter et d’encourager l’équipe à réfléchir à ce qui n’est pas dit ?
Une rediffusion du drapeau rouge, comme dans le sport, peut aider les équipes à discuter pourquoi et comment une violation du contrat social s’est produite, afin qu’elles puissent remettre l’équipe sur la bonne voie et élaborer des stratégies pour la prochaine fois.
Un mot ou une phrase de sécurité convenue invite tout le monde à s’arrêter et à écouter attentivement sans interrompre. Ceci est utile lorsque les choses ont dérapé ou lorsque quelqu’un a quelque chose de particulièrement important ou controversé à dire.
Le feedback au sein de l’équipe : la clé pour développer un contrat social porteur de sens
Pour améliorer les performances, il est essentiel que les membres de l’équipe soient en mesure de donner et de recevoir des commentaires – de se coacher les uns les autres, plutôt que de se fier uniquement aux commentaires d’un responsable.
« Sans coaching et développement spécifiques à l’équipe, le travail est en effet plus difficile qu’il ne devrait l’être, et la collaboration est moins efficace – donc les charges de travail deviennent encore plus lourdes, ce qui rend les gens encore plus dépassés et moins capables de poursuivre le développement et la croissance. »
Ferrazzi Greenlight
Le problème est que de nombreux outils se concentrent sur la personnalité et s’autodéclarent. (En d’autres termes, ils s’appuient sur la perspicacité d’un individu et n’intègrent pas les commentaires des autres.) Par conséquent, le « type » identifié peut ne pas ressembler à la personne que le reste de l’équipe vit. Comme indiqué ci-dessus, l’équipe doit avoir une bonne compréhension de son comportement et de son contrat existants avant qu’un véritable changement ne puisse se produire.
Belbin mesure le comportement plutôt que la personnalité. Le processus Belbin comprend la réception de commentaires de collègues, offrant à votre équipe des informations qui peuvent contribuer directement au contrat social et façonner le comportement individuel et la culture d’équipe.
Contactez-nous pour découvrir comment Belbin peut vous aider, vous et votre équipe, à développer un contrat social significatif.
Au lieu de cela, les membres de l’équipe doivent recevoir la permission – et une structure – pour exprimer leurs préoccupations.
En termes Belbin, il peut être utile de comprendre comment des personnes ayant des forces différentes dans le rôle d’équipe peuvent contribuer à différentes étapes d’un projet.
Au lieu d’imposer des solutions (ou des décisions) d’en haut, cette stratégie permet à l’équipe de comprendre l’intention derrière une nouvelle initiative, ce qui augmente l’adhésion.
Comprendre nos propres forces de rôle d’équipe, celles des autres membres de l’équipe et la culture globale du rôle d’équipe peut aider les équipes à naviguer dans la conversation autour des comportements d’équipe utiles.